- 作者：史都華．懷俄特 (Stuart Wyatt)
- 譯者：方祖芳、楊路
- 出版社：大樂文化
- 出版日期：2010年11月26日
沒有不好的員工，只有不稱職的主管
員工的行為，反應了主管的表現
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帶人的眉角，從這裡開始……
- 1. 一般人討厭被管，但喜歡有人帶
管理代表著經營、監督、處理；而領導則有引導、示範、帶領等意義。光是管理沒有領導，最多只能讓員工達到稱職表現，而無法激發員工變得更好的。只有優秀的領導，才會使員工獲得鼓勵、信任和成就感，進而激發員工發揮潛能，表現更上一層樓。但只有領導沒有管理也不行，因為會缺乏一致性。所以兩者缺一不可。身為主管的你，應該學習何時該積極、何時該被動以及如何帶人。透過後續39條法則，解決管理團隊時，無法避免的挑戰。你會發現團隊成員願意一起為目標努力是件快樂的事，也是主管的最高使命。
- 2. 凡事都要求期限才對？別狀況外了
很多主管天真的認為，管理的工作只是訂下「最後期限」，然後事情就會完成。其實那只象徵了無能掌控全局。只有在可以掌控所有必要人力和資源時，才可能在期限內完成工作。如果主管老是設下不能達成的期限，那麼最後員工只會開始推卸責任而非完成工作。例如創意性的工作無法被設定期限，你無法叫愛因斯坦在限定的時間內發明相對論。所以設定期限時應該要遵守下列規則：
- 設定績效指標與策略目標
- 激發熱情與建立緊迫感
- 擴大績效指標鼓勵更高生產力
- 將主要目標採解成小目標，在能掌控的範圍內，為每個小目標設定實際又有彈性的期限。
- 3. 不是每次同事找你，都要馬上處理
有些打擾很緊急很重要，但絕大部分不是。如果每件小事都影響你手邊的工作，你將永遠做不好你手邊真正應該做的事。工作遇到打斷時，先問自己應該現在行動、稍後行動或是不要行動。尤其是不要讓部屬養成凡事仰賴你決定的習慣，明智的說「不」才能讓團隊學習獨立。
- 4. 讓員工自己定目標，更容易成功
一個人能達成目標，很大原因是因那是一開始自己設定的。所以主管在擬定整理目標時，要多和員工溝通。首先，讓員工知道什麼人什麼時候必須達成什麼目標，檢核的標準為何及會付出的代價；而且讓成員理解自己的目標跟團隊目標間的關係與影響。接著協助員工將目標拆成小型任務，決定進度與績效指標。並且將這些雙方都真心同意的內容，用精簡的一頁文件書面記錄下來，並開始執行。接著，主管就應定期依這些績效指標檢視進度，並協助與協調團隊成員往目標前進。
- 5. 一個人能交代幾個任務？
讓員工專注於少量的工作或目標，將會比較容易完成任務。當同時讓一個人負責太多項目時，將會無法專心，並浪費太多時間在工作項目間的轉換，而且勢必容易發生錯誤。但太少或太容易的工作安排，卻也會讓員工失去熱情與衝勁。所以明確的安排3個左右的任務就好。這樣將能讓員工有效率地完成你的期望。
- 6. 絕對不要讓員工有兩個上司
如果一名員工得聽兩個老闆下指令(很幸運的是這不常發生)，但很不幸兩個老闆的意見相左又權力相當時 (而更不幸的這是當你會有兩個老闆的原因，所以一定會發生)。顯然這名員工將很難完成任何事。所以一定要讓想辦法解決，讓一個員工上面只有一個老闆。
- 7. 只想受員工歡迎，當不了好主管
希望別人喜歡我們是天性，但身為主管執著追求受團隊成員喜愛，卻往往適得其反。原因是意圖很容易被看穿，而且當遇到員工做錯事而板起臉來，反而會讓人覺得落差大。尤其是當和團隊的部分人建立特別好的私交時，很容易讓團隊其他成員認為你有所偏袒，或是當你需要懲戒你的好友時，也很容易讓對方覺得你不公平，是為了做給別人看，反而反彈更大。所以時間一久整個團隊一定氣氛很糟。
而避開上述陷阱的方法是保持禮貌、專業而且不偏不倚。不要刻意假裝友善或感興趣。要透過你的領導表現來贏得員工尊重。所有主管都有不受歡迎的時候，而主管的工作就是這樣。
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- 8. 員工預估時間，往往過度樂觀
相同的工作做很多次後，就能較正確的評估出類似工作需要的時間。但對不熟悉的工作，我們常會過度樂觀的預估。因此經驗告訴我們，對這類的工作評估我們應該要乘上2倍甚至3倍的時間來估算。別忘了，我們和員工還可能得應付很多打擾工作的小事和多餘的長官關心會議，甚至是其他突發狀況。
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- 9. 只要十五分鐘 ，就會形成工作慣性
讓團隊利用一天開始的幾分鐘，透過幾分鐘的站立會議，可以將成員心思拉回工作上，而非昨晚的趣聞與今早報紙的八卦。會議中每位成員要報告自己進度、預到的困難和今天的工作。這樣可讓團隊一早就進入戰鬥位置，維持高生產力。
《延伸議題：敏捷式(Agile)開發。參閱「站立會議」介紹 》
- 10. 人都討厭改變，你怎麼帶他們改變？
改變是無法避免的，世界不斷在進步。但大多數員工是安於現狀的，其中又有少部分員工甚至是無法適應工作方式的改變的。你必須體諒他人對改變的反感，但該改革時，還是得毅然進行改革。只是手法必須要有條理—先必須時時建立改變無法避免的事實，然後找出改革的好處。避免無謂的改變，所造成虛耗與不信任感。而推行變革時，要有接受他人意見的雅量，並時時解釋改變的原因與協助引導解決問題。對推行改革有貢獻的人，也要不時讚美與獎勵。這樣才能降低推行的阻力與增加員工參與的意願。最後才有機會獲得成功。※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
有些事，和你想的不一樣……
- 11. 對有些人來說，讚美比錢好用
一般來說，員工會因為得到讚美而更賣力工作。如果上司只注意到工作上的缺點，則只會讓被批評的員工感到挫折，並避免嘗試。任何的指責都應該對事而不對人，不應貶低員工的價值。而讚美也是，應該針對員工做得好的行為和結果進行讚美，而不是針對人。而且透過公開場合如會議上的公開簡短表揚，將會激勵被表揚者感，也可以使其他人有效法與學習的榜樣。
記在心裡，讚美一個人同時能鼓勵到很多人
- 12. 不要累垮自己的得力助手
一個刻苦耐勞的得力助手是可遇而不可求的，不僅你可以放心託付事情，而他的努力也將成為其他人的榜樣，提升團隊的整體表現。刻苦耐勞型員工的特質：不會說我做不了這麼多，他們不須監督，並且會試著弄清你要的並給你滿意答案。而更多的工作和挑戰，反而會讓他更加倍努力。你可以放心的把事情託付給他。但也要特別珍惜，當有疲憊跡象時，幫他們控制步伐給予適度的休息，並不時給予讚美讓他們感受到努力是有回報的。這樣才能讓他們成為你永遠最珍貴的資產。
- 13. 常常救火成功？別自以為英雄，快出大問題了
經常替組織解決災難的人是值得稱讚的，也較容易被重視與鼓勵。但真正的英雄卻是那些可以讓災難不會發生的人。主動解決與預防問題將開拓你的未來成就。所以儘量一次就做對，但當遇到問題時，不僅要避免問題再度發生，也要找出問題的根源或背後的問題。試著跳脫過往解決問題的老方法，用不同角度樂觀面對。也許能引導出新思維，未成功打下根基。
- 14. 喜歡引人注意的人，小心他帶壞風氣
有一小部分員工從小就習慣要是眾人的焦點，沉迷於他人的關注。這種人會花時間討特定人歡欣、愛組成小圈圈排擠其他人，甚至企圖運用男女關係來達成目的。這種人會擾亂團隊破壞和諧。雖然不多見，但如果存在你的團隊中，而你又沒有給他足夠的關注，那麼那個人就會開始惹麻煩。更慘的是通常情況不會好轉。所以應該試著讓這樣的人忙於應付工作，以減低影響力。或是請他離開。
- 15. 壞消息主管絕不會在第一時間知道，你應該……
如果員工犯錯，你處理太輕則會讓員工沒有警惕效果。太嚴厲則會打擊信心，並且變得不敢做決定，甚至以後開始隱藏過失。你必須要教育員工，坦白從寬抗拒從嚴；並讓自己和員工建立從錯誤中學習的心態，在簡短的責備後，務實的尋找解決方案。且以身為主管應負起當責的精神，負起自己的責任，建立良好文化。但對一再重複相同錯誤的員工，除輔導與找出問題外，還要重懲以茲警惕。最後，灌輸團隊先完成不愉快的工作的觀念，這樣才能在心理負擔下，將時間投注於更重要、更令人愉快的工作上。
- 16. 員工叫不動？問題多半出在主管身上
很多人會因為不喜歡你要求他們做事的方法，就不按造你的想法做事。每個員工會有各自偏好的接受工作的方法：
(1) 直接告訴我要做啥的員工
需要有明確的指示和說明。通常適合很完善的處裡重複性高的工作。
(2) 希望表達意見的員工
屬有創意的一族，擅長找出解決方案
(3) 想自己決定
再經過充分的溝通和討論後，並讓他們自行安排進度。不須特別監督只要確保沒有偏離目標，這些人就能替您完成目標，是做大事的人才。
(4) 喜歡共同討論、共同決定的員工
這樣的人追求團體的整體利益，在建立長期團隊精神上，扮演關鍵腳色。要試著讓他們發表意見並對他們的意見表尊重。
- 17. 每個人都想做事，但環境要對
生產力是人的天性，只要情況對了，每個人的生產力就會出現。想提高生產力，就要讓員工知道目標，相信他們正朝目標前進，並鼓勵他們專注於完成目標。
- 18. 重要的事先做，否則一定沒時間好好做
已經安排時程的重要的工作，常要和臨時插入的緊急的事，爭奪有限的工作時間。而這些緊急的事卻又通常是同事或客戶很急但實際上不重要的小事。別讓這些緊急的事佔據你的時間。將一天中大部分時間留給重要的事，這段時間的運用要堅持不可被打斷。最後剩餘的時間才用來一次處裡今天的瑣事。
《延伸閱讀：早上三小時完成一天工作》
- 19. 員工資料沒整理好，一定會浪費團隊時間
所以的團隊成員的行為準則必須符合一定的紀律，從辦公環境到文件檔案都應遵守整齊、清潔的原則。個人的電郵或公司資料都應分門別類整理好，以方便其他同事取用。主管(公司)應設法建立簡單易遵循的機制。
註：電子文件等可利用SVN等工具輔助進行組態管理。
- 20. 最困難的事，別交給最有能力的人
多數主管會自動將最優秀的人才搭配最困難的工作，但卻往往因此侷限了整個團隊的成就。因為工作難度和回收效益可能不成正比。所以將最優秀的人放在最有價值的事情上，才能將報酬最大化，讓團隊整理結果提升。
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看到問題，先想想自己……
- 21. 有些不聰明的人是資產，有些可能捅出大漏子
比較不聰明的人，通常很適合負責一般人認為重複性過高又乏味的工作。你只要能判斷他的能力侷限在哪裡，並給予適當的督導，他們就能在某些必要的角色上，發揮功效。
- 22. 懶惰的員工可能是潛力股，也可能是懶鬼投胎
懶惰的人可分成三類：
1. 懶惰是因為不想工作。… 要試著擺脫這種員工
2. 懶惰是因為工作無趣。… 要試著用有趣的工作刺激他，給他表現的機會
3. 懶惰是因為只想賺得報酬。… 要試著找出能控制與利用他們的方法
如果你沒法讓懶惰的人變得有利用價值，那就應該要保護團隊的士氣，將問題人員從成員中開除。
- 23. 員工常拐著彎說「不」，你看懂了嗎？
團隊中真正可以依賴的人，就是那些有膽量誠實說不的人。有時你會聽到有人使用委婉、不願表態的句子，這時你應該知道他們話中的涵義。試著建立起員工一個道德觀念，即使他們需要告訴你的是壞消息，你也期望得到坦率的回答。
- 24. 每天事情一定做不完，所以你要……
人們永遠沒有足夠的時間去完成所有該完成的工作，因為工作會自動填滿所有時間。所以我們要謹慎地挑選與安排工作。
首先，我們要學會放棄不重要的工作。接著，每日先列出當日優先工作清單。並列出可以完成這些任務的人，分配給別人去做。剩下的才自行處理。最後，才是利用瑣碎時間處裡其他的小事，如回電子郵件。
- 25. 別埋頭苦幹，先找出最有效率的工作方式
不見得要按照既有的模式工作，只要有機會其實可以更彈性的工作，將工作移到最有效率的時段進行。然後把提高生產力之後所省下的時間，投資到其他地方。
- 26. 聰明的主管會常常說：「我們……」
大部分員工希望能在能讓自己輕鬆的範圍內工作，而不是自動尋找讓自己有更多表現的機會。所以若不加以誘導，整個團隊將逐漸成為缺乏成效員工的集合。所以主管需要時常灌輸團隊所需的團隊文化。
其中常用「我們」開頭的肯定句，是很有成效的方法。「我們是這麼做的…」。利用這種模式，將員工拉到向前進的同一陣線。不僅會讓團隊間分享共同的信念，使員工有歸屬感，並讓他們知道如何一起往前進。
- 27. 別懷疑，你的一舉一動員工都在看
許多的主管缺乏自律，無法為團隊立下言行一致的標準，常要求員工做出自己無法遵循的事情。比起口頭的要求，只有主管的行為才會為團隊立下典範。如果主管對自己的標準很低，將會讓成員產生可以降低水準的心理預期。只有以身作則，替自己立下高標準的主管，才能發揮影響力，讓你的團隊努力地變得跟你一樣好。
- 28. 你真相信作風強硬，更快做出成績？
嚴格且強力的指導和缺乏建設性的欺凌是不一樣的。不論是言語羞辱、攻擊或是行為的威脅，某種程度來說，僅是主管個人低EQ的表現，是種霸凌行為。當團隊中累積不滿時，就算沒有人站出來公然反抗，這種受脅迫的高壓氣氛，都無法激發出員工最大的動力與最佳表現。也容易產生不合作現象的發生。
- 29. 別對犯錯耿耿於懷，你還有機會翻紅
「只有平庸的人能永遠保有最佳表現」。
主管需要比其他成員做更多的決定，因此你最好和最壞的表現都將攤在他人面前。人難免會犯過錯。但要謹記，我們的聲望來自於所有表現的平均值。所以你的一時的失敗將被最後的成功所覆蓋，瑕不掩瑜。只要你在身處逆境時，沒有放棄努力；在得意時，沒有忘記成員的共同努力。你將會贏回最後的聲譽。
- 30. 發言老是不食人間煙火，員工會信你才怪
華麗的辭藻僅能迷眩一時，別把員工當成笨蛋。一旦你的團隊認定你會說謊、承諾總是隨風而逝。那你將永遠失去信任，永遠被懷疑你說的每一件事是否可靠。說真話是你的最佳策略，不然就別說；無論如何都要避免和他們的實際經驗產生衝突。
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別懷疑，你就是團隊的靈魂
- 31. 同仁的私人感受，別聽太多
大多數的人喜歡談自己，尤其當你是一個值得信賴的主管時，你的部屬將更加嘗試想和你分享心中的感受和困擾。身為一名主管，你應對跟工作有關的合理個人問題，例如欺凌或工作壓力等做出回應。若是員工私人的事件，像生病或喪親等，主管也有責任做出體貼的關懷。要用專業的態度充份了解員工處境並提供協助，但不應過度介入私人領域。保持安全距離，建立密切的工作友誼，而非親密的私人交情。試想，當你的好友(成員)和整個團隊的利益產生相衝突時，你有可能採取怎樣的行動卻不傷害情誼？
- 副艦長泰勒得知未通過晉升艦長的考核時，對艦長提出質疑
- 泰勒：「 為什麼我這次沒有升艦長? 我唯一想到的理由，就是您沒有推薦我 …」
- 艦長：「你是一流的副艦長，頂尖的潛艇人員，弟兄們也很喜歡你，我知道你的勇氣十足，但是他們的性命呢？你願意犧牲他的生命嗎？或是其他年輕的士兵？他們把你當成大哥，你能讓他們赴死嗎？」
- 艦長：「這不是遊戲，這是戰爭，你得憑直覺做出殘酷的決定，命令屬下冒死進行艱難任務，如果你的決定錯誤，你就得承擔後果。要是你不能做這種決定，毫不猶豫、當機立斷，那你就不配當潛艇艦長。」
- 32. 你一定要氣很長，還要不時幫別人打氣
努力和成果之間往往有著一段不公平的時間落差。尤其期間更會穿插狀況與不順利，讓團隊成員感到沮喪。因此，要找出團隊中不同性格的成員加以適當管理；讓不想行動的人開始工作；容易放棄的人重新獲得激勵；有毅力的人則已給予正確的方向；最有勇氣的人則已被分配在關鍵角色上。當你能妥善的安排工作與鼓舞士氣，就能帶著你的團隊朝目標持續前進。
- 33. 沒計畫就是準備失敗
計畫毫無價值，但卻不可少，缺乏計畫就是準備失敗。只是不管設想多仔細，總是趕不上變化，多多少少會出現意外狀況。因此，面對計畫最好的態度就是時時Plan→Do→Check→Ack，不斷調整、適應。
- 34. 員工的懷疑，可能會救了你
『吸引力法則』就是「同類相吸」，因為當有了一個思想，你也會吸引同類的思想過來。所以當你不信任自己或團隊會成功，那最後一定會失敗。而這樣的邏輯也適用於團隊成員。只要團隊中有一個懷疑論者，那就會影響所有人的心情，對目標造成阻礙。你可以透過以下步驟解決問題：
- 建立務實的目標，並將目標切割成多個較小較易達成的步驟
- 說服自己相信，然後推銷你的信念，感動你的成員
- 定期檢視並確保按部就班進行。不時對你的成員鼓勵與表達肯定
- 對懷疑論保持敏感度。快速的撲滅任何缺乏信心的徵兆。但如果你的成員說服了你目標有誤，也要勇於面對與放下
- 35. 愈想要，就愈可能成功
當我們愈仔細思考達成目標之後所能擁有的快樂，我們就會變得更堅定，而目標也將轉變成有意義的存在。渴望將使你的團隊有機會完成更偉大的目標。所以試著讓自己和成員都真心相信這個目標可以實現，並傳達目標被實現時所能帶來的感覺，以培養團隊成員的渴望。
- 36. 員工通常不動腦，你怎麼挖出好點子？
試著導入一些可以鍛鍊或激發團隊思考能力的訓練與工具。讓自己和團隊成員都能習慣於運用有紀律的思考方式，增進創新的能力。
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- 37. 信不信，你一個人就可以提升團隊的能量？
改變你的心理習慣，學習相信而非否定。建立期待正面結果的自信。自信是有感染力的，讓你的團隊成員感受你的信心。這樣可以讓所有人活力增加，生產力也會跟著提高。
- 38. 每個人的動力都不一樣，你看清楚了嗎？
不同的員工有不同的動力來源。第一種是當一人成功完成某項工作時會感到驕傲，這樣的人你要加以鼓勵和讚揚。第二種人則是源自於「努力」工作換來的讚許，所以當他努力工作時，即使努力的成果並不顯著，也要稱讚他們的努力。建立一種讓團隊成員每天下班回家時，能為自己付出的努力、做好的工作、以及對屬於這個團隊感到驕傲的團隊文化。
- 39. 同事失去衝勁？先看自己做錯了什麼
想讓人失去工作動力很簡單，只要澆息他們的熱情。常見的原因如下：
- 不斷的批評
- 無法達成的目標
- 不斷改變的目標
- 未提供相關資訊使目標難以達成
- 因主管的個人反感而刻意責備特定成員
- 侵入式的監督他人的工作
- 低估已經完成的工作或沒有即時的讚揚
- 主管將別人的成果據為己有
- 任意變更員工的某項責任；或不給予訓練、指導或支援
- 40. 你還在懷疑自己不適合當主管？
只有少數人是天生的領袖。大部份人需要透過學習，來認識激勵與領導的技巧。進而發現自己的潛在能力。別輕易否定自己，除非在你付出許多努力之後，仍無法肯定並感到快樂。只要願意努力與學習、改善管理技巧，任何主管都能將自己的表現提升到更高層次，並且更能享受領導的過程。
讀後短評其實我覺得這本書的中文書名取的真好，因為用原英文名「THE SECRET LAWS OF MANAGEMENT」直譯的話為「管理的秘密法則」 －－ 顯然不夠吸睛。改成現在的書名，則因為和傳統認知不同，所以容易讓人想拿起來看看到底是為什麼。只是有點文字遊戲的意味，因為通常最困難的事也常會是最有價值的事，或是關鍵任務。不過還是不減損其中不少有用的法則的功效。
讀後心得
- 要學習目標管理，並幫助團隊成員自行管理目標
- 要被尊敬而不是被喜歡，保持專業的關係
- 要學會運用棒子和紅蘿蔔；即時的鼓勵，但對教而不受的成員也要即時處置
- 要善用吸引力法則。相信自己，並帶領團隊相信目標將會成功達成